显性知识和隐性知识的区别
| - | 显性知识 | 隐性知识 |
|---|
| 定义 | 是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。 | 是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。 |
| 特点 | 存在于文档中 | 存在于人的头脑中 |
| 可编码的（Codified） | 不可编码的（Uncodified） |
| 容易用文字的形式记录 | 很难用文字的形式记录 |
| 容易转移 | 难于转移 |
根据Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
显性知识和隐性知识的转换模型
日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：
- 群化（Socialization）
- 隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）
- 即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
- 比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
- 在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？
- 外化（Externalization）
- 隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）
- 即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
- 比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
- 在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。
- 融合（Combination）
- 显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）
- 即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
- 比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。
- 在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。
- 内化（Internalization）
- 显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）
- 即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
- 比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
- 在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。
SECI模型的特点：
- The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
- The structure is positivist. [Yolles 2000]
为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：
- （Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
- （Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
- （Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。
- （Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。
知识管理的两个极端
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。
以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。
在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。
知识管理的两个策略
针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。
针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，合他们将知识记录下来。
针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。
在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。
在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。
但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。
随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。
所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Messaging），尤其是近期兴起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。
必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。
在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。
不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。
It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning.
-- Nonaka 《Organizational Science》 1994
在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。
结论
随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。
Tages:KM,Explicit Knowledge,Tacit Knowledge,SECI Author:yyq Version:1.2
