你知道老鹰是如何鼓励它的孩子飞离鸟巢的吗？小鹰们都挤在高高悬崖上的鸟窝里。山下的雾散开后，他们可以看得更远。父母哺育了他们，为它们遮风避雨，保护它们不成为别的动物的猎物。现在是它们自己学习飞翔的时候了。它们不可能再沿着悬崖到低一点的地方练习飞行了。妈妈啄它们将其推出鸟窝，在后面看着它们。
下落，下落，它们一直向下掉。为了不再下降，它们把翅膀张开来托住身体。它们不停地拍打着自己的翅膀，地面越来越近。慢慢地它们滑过树顶。它们再使劲拍打翅膀，好让自己升起来。终于，它们头也不回地穿过湖岸，开始第一次自己寻找食物。
妈妈追上它们，给它们演示如何利用热气流，使自已飞得更高的技巧。它们沿着悬崖的边沿滑翔，看起来非常优美、强壮。
看到这，你是不是想到了《动物世界》？不，这里讨论的是知识管理！等你读完这本书后，也可以像那些小鹰一样学会飞翔。
《英国石油公司组织学习最佳实践》（书名原为：Learnign to Fly: Practical Lessons from one of the World's Leading Knowledge Companies）和我们分享了英国石油利用知识共享提高工作效率的成功经验。两位实践家Chris Collison和Geoff Parcell用讲故事、问问题的方式，生动地展示了知识管理的实践、原理和工具。
如果你还认为KM只是一种宗教或时尚，那么你应该看看世界上最赚钱的企业是如何利用知识来创造价值；如果你还认为KM只是一些学院派和理想化的教条，那么你应该看看世界上最优秀的企业是如何在行动中分享知识。我相信，你在这本书里一定可以获得答案和启示。
这是一本可行、实用的工作手册，里面到处都是能够帮助人们马上采取行动的提示和方法。在这本书里没有长篇说教。相反，讲的都是实际工作中的小故事。所总结的原则、模型和方法也都是容易做到的、可被灵活应用的。通过理解和模仿书中的实例，我相信任何规模的组织都可以立刻开始自己的知识管理。书的附录里还提供了一些针对起步行动很有帮助的资源，对于那些正打算开始行动或者正处于摸索阶段的企业，都有很实际的指导意义。
正像BP集团执行总裁约翰·布郞尼所说的“规模的潜在价值是能够有机会获得和使用世界上最聪明的100000个人掌握的知识。”但这同时也是巨大的挑战－－公司出色的运营效果来源于解放员工，如果“创造一个他们能够请求帮助和给予帮助的舒心环境”。我觉得具有如此的胸襟和心态，才是BP获得成功的关键所在。只有在一个鼓励共享的环境里，知识管理才能够发挥作用。
必然遇到的问题是－－国外的先进经验可以在国内发挥效力吗？我们有国情呀！我对此是颇不以为然的。
纵观书中介绍的经验和方法，几乎都是技术要求不高，投入资本不多的－－比如为积极贡献知识和员工赠送小礼品，建立员工的个人主页，印制包含专家能力和联系方式的扑克牌等等。我相信任何企业都能做得到，关键是你会为自己找出什么样的借口！
我觉得，世界上的企业只有两种－－优秀的企业和差劲的企业；做事的方式也只有两种－－正确的方式和错误的方式。所以并不存在所谓的中国的企业和国外的企业的，也不存在中国的方式和国外的方式。几乎所有成功的企业都有同样的特质，比如目标明确、尊重员工、勇于创新等等，这些要素是并不会随着国籍的变化有重大差别。同样的人也是如此。不管黄皮肤还是白皮肤，都是直立行走、杂食群居、四季性交。那么为什么我们对巨大的共同点视而不见，却非要强调所谓的国情呢？那么我们到底有什么样的国情呢？或者更直接的说法－－做为知识管理的落后一方，我们又有什么资格谈“国情”呢？我们连亦步亦趋地学习，都可能不得精髓，又为什么对已被证实的成功经验挑三拣四呢？窃以为，这不过是在寻找借口、避重就轻而已。
我在想，现在这个时代还有没有“本地竞争”？我出差去外地，总想品尝一下本地的啤酒，可现在这个愿望已经变得越来越困难－－因为除了青岛和百威之外，我的选择已经越来越小了。是本地的啤酒口味不佳关门大吉了吗？应该不是，他们更可能是敌不过那些实力超强的巨兽。换句话说，如果本地有两家啤酒厂，其中一家比另外那家经营得更好，这能保证它不被来自外地的买家吞并吗？如果广东人做的鞋子比温州人做的还便宜，这能保证它把鞋子出口到美国吗？显然答案是否定的！随着“全球化”的蔓延，“本地竞争”已经毫无意义。中国货要和越南货比着谁更便宜，美国人要和印度人抢工作，连造个飞机飞船都给十几国一起上。世界早已经连接在一起了。
你还分得清哪些是“国内”企业哪些是“国外”企业吗？那些合资、独资企业，可能CEO是法国人，销售总监是英国人，用美国公司的流程管理，却请了一大帮中国人做事，那么这个企业是哪国的？他们要适应那种文化？还有那些国企、民企，言必称世界先进水平，要与国际接轨，当然这可能只是说说而已，不必当真。但是融合才是趋势，分清早已不再可能。
我常拿中国IT和中国足球相比，因为二者在本质上是极为神似的－－同样的落后，同样的浮躁，还可能同样的没有希望。中国足球也是最多谈论“国情”的。一会学德国，一会学巴西，这边说中国人身体素质不如欧美，那边说体制问题与众不同。今天请个老外当教练，明天送帮孩子去国外训练。他们宁愿为投机取巧而挖空心思，也不愿意做任何一点实事。所有足球强国都是以联赛为根本，而足协却希望得到更速成的方式。这可能吗？
换到知识管理上来说。我们总在强调员工没有分享的习惯，领导认为知识就是黑暗的力量，企业没有公开透明的文化。我相信这些问题是存在的，所以才需要去改变。我也不怀疑国外那些先进的企业，在20年、30年或者更多年以前也是如此，它们经过的转变之路肯定也不轻松。如果已经有人做到了，为什么我们不行呢？是因为“国情”吗？我想说，我们是因为“国情”才落后的，而不是因为落后才有“国情”的。我们都知道有病就需要治疗，如果只是每天忧心重重而不采取行动，那么就只会一命呜呼。如果我们了解当前哪些环境和问题不适合分享，那么可以说已经走好了第一步，我们发现了问题，也就有了更多机会来解决问题。那么第二步呢，我们要克服这些问题吗？我们怎么克服呢？很幸运，有很多成功的先行者，他们可能来自大洋彼岸，这重要吗？你会因为医生不是你的老乡就拒绝看病吗？当然不会了！那么为什么有现成的经验，你还有裹足不前呢？当然生搬硬套是不行的。那么灵活应用是怎么开始的呢？是从实践中起步的。如果你什么都不做，当然什么也不会发生。“失败是成功之母”，我们只有不断实践才能有成功的可能。如果有什么捷径的话，那么你可以走别人走过的路，那里的暗礁乱石已经被标识了出来，这可能并不能保证你成功，但起码你可以少犯点错误，难道这不是很好吗？
你可能做得不够优秀，但请不要说你做不到，就算是失败也是通向成功的必要历练。
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