星期六, 二月 06, 2010

显性知识和隐性知识相互转换的过程

显性知识和隐性知识的区别

-显性知识隐性知识
定义是能用文字和数字表达出来的,容易以硬数据的形式交流和共享,并且经编辑整理的程序或者普遍原则。是高度个性而且难于格式化的知识,包括主观的理解、直觉和预感。
特点存在于文档中存在于人的头脑中
可编码的(Codified)不可编码的(Uncodified)
容易用文字的形式记录很难用文字的形式记录
容易转移难于转移

根据Delphi Group的调查显示,企业中的最大部分知识(42%)是存在于员工头脑中的隐性知识;但是几种不同种类(电子的和纸制的)的显性知识总和却又大于隐性知识。可见,隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的,所以两种知识都必须得到相同的重视。

Where corporate knowledge resides

显性知识和隐性知识的转换模型

Nonaka_knowledge_Spiral

日本知识管理专家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型:

  • 群化(Socialization)
    • 隐性知识转换为隐性知识(Tacit to Tacit)
    • 即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
    • 比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
    • 在此过程中的主要挑战是:如何识别和组织领域中的专家?如何沟通协作?如何总结和传递经验教训?
  • 外化(Externalization)
    • 隐性知识转换为显性知识(Tacit to Explicit)
    • 即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
    • 比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
    • 在此过程中的主要挑战是:缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识,缺乏贡献隐性知识的激励环境。
  • 融合(Combination)
    • 显性知识转换为显性知识(Explicit to Explicit)
    • 即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
    • 比如从多个来源收集、整理和学习知识,并获得新的发现,得到新的知识。
    • 在此过程中的主要挑战是:大量知识被独占或隐藏,存在于不同介质中的知识难于整合,难于搜索。
  • 内化(Internalization)
    • 显性知识转换为隐性知识(Explicit to Tacit)
    • 即把显性知识转变为隐性知识,成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
    • 比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
    • 在此过程中的主要挑战是:信息量过大,缺乏指导。

SECI模型的特点:

  • The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
  • The structure is positivist. [Yolles 2000]

为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环,必须保障以下几点:

  • (Culture change)必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
  • (Direct benefits)必须有清晰的激励措施来鼓励共享,而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
  • (Support of senior management)必须有高层领导的强大支持。
  • (Balance between explicit and tacit)必须给予显性知识和隐性知识同等的重视,只关注其中之一也不会取得成功。

知识管理的两个极端

KM_2_Extremity

在知识管理中存在着两个极端,一端是“获取”,另一端是“连接能力”。

以“获取”为重点的知识管理,将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织,这里强调的是人与文档之间的联系。

以“连接能力”为重点的知识管理,则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流,这里强调的是人与人之间的联系。

在这两个极端之间,是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择(包括两个极端在内)并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”,而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是,显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以,在知识管理相对成熟时,也就应该达到两个极端的平衡点,使两种知识得到流畅的转换和提高。

知识管理的两个策略

知识管理的两种策略

针对显性知识和隐性知识的不同特性,有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

针对显性知识可以采用编码化(Codified)的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式,这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略,要着重激励员工,合他们将知识记录下来。

针对隐性知识可以采用个人化(Personalised)的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识,这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略,要着重激励员工共享自己的知识。

在欧美公司,强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识,实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

在日本公司,强调创造合适的气氛和条件,以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。

但是我认为,以上策略忽略了两个极为重要的方面--协作和学习。

知识管理的两种策略(新)

随着时代的发展和技术的进步,针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统(Content Management System,CMS)在企业中得到了充分的重视和认可,诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂,为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识,进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的,现在更需要强调协作(Collaboration)的重要性。

所谓协作,就是要增加员工之间的知识流动,综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通,发现和分享彼此的隐性知识;通过谈话讨论,发掘和研究更深层次的知识;通过群体思维,激发产生新的知识。随着网络技术的发展,跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题;而软件技术的发展,也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区(Discussion forum)、聊天室(Chat room)、即时通讯(Instant Messaging),尤其是近期兴起的Blog和Wiki,都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。

必须强调,如果没有公开透明的企业文化,没有高层领导的全力支持,任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用,而不是决定作用。

在组织内通过学习和交流,实现知识共享。知识不会因为传播而减少,交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长,无法最大化团队整体的竞争优势,也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产,并长久保留下来;相反,强调成员的协作,实现成员的知识共享和流动,就能快速提高团队的知识总量和集体智慧,增强企业竞争力。因此,良好的知识协作,不但能培养强大的专家,也能创造强大的企业,可谓是个体和群体的双赢。

不管是内化,还是协作,学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。

It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning.

-- Nonaka 《Organizational Science》 1994

在完成识别后,还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档,可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的,但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程,以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的(Never-ending)、循环反复的(Closed-loop)。人们利用显性知识完成工作,这同时也是学习的过程,员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识,继而用文字的形式记载下来,并更新存在的显性知识。由此可见,显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的,是双向流动的。而达成两者有机结合的就是--学习。

结论

随着隐性知识和显性知识的不断转换,个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习,由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中,企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流,不断增强知识积累,成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。

Tages:KM,Explicit Knowledge,Tacit Knowledge,SECI Author:yyq Version:1.2

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